Disruptive Ideen – aufschieben oder angehen?

Shownotes

Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen wird in einer volatilen Welt zu einem entscheidenden Erfolgs- und Resilienzfaktor. Neue Technologien, Produkte und Geschäftsmodelle entstehen und können Wirtschaft und Gesellschaft nachhaltig verändern. Doch welche Innovationen bringen Unternehmen wirklich voran? Muss immer eine disruptive Idee her oder reicht es auch aus, Ideen weiterzuentwickeln?

Kerstin Hochmüller, CEO des Antriebsspezialisten Marantec, und Rafael Laguna de la Vera, Leiter der Bundesagentur für Sprunginnovationen SPRIN-D, sprechen darüber, wie neue Ideen entstehen und welchen Stellenwert Kooperationen zwischen Menschen – aber auch Unternehmen dabei einnehmen.

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KH Champion sein ja, aber wir glauben fest daran, dass es hidden nicht mehr geht, sondern nur im Open sein. Und dann sind wir halt bald bei Open Innovation. Und darin glauben wir liegt die Zukunft für Innovation und auch die Zukunft für uns als Mittelstand.

RL Krisen sind natürlich irgendwo Innovationsbeschleuniger, weil sie auch mit alten Dogmen abräumen, die da sind, was natürlich neue Handlungsfelder eröffnet, die vorher gar nicht da waren. Zweitens, es bringt Druck auf die Pumpe, weil man schnell handeln muss.

Zukunft:digital, der Podcast der KfW zu Digitalisierung und Innovation

HT Neue Wege einschlagen oder alles beim Alten belassen? In der volatilen Welt, in der wir leben, ist das keine leichte Entscheidung. Heute spreche ich mit einer couragierten Unternehmerin und einem Förderer neuer Ideen darüber, welche Rolle Veränderungen und Innovationen für Unternehmen spielen. Herzlich willkommen bei „Zukunft:digital“, sagt Holger Thurm.

HT Kerstin Hochmüller schaffte es als CEO, den Antriebsspezialisten Marantec in nur wenigen Jahren vom „Hidden Champion“ zum „Open Champion“ zu transformieren. Ich freue mich, dass Sie heute unser Gast sind! Hallo, Frau Hochmüller!

KH Hallo, Herr Thurm!

HT Rafael Laguna de la Vera leitet seit 2019 die von der Bundesregierung gegründete Bundesagentur für Sprunginnovationen, abgekürzt SPRIND. Er ist außerdem Software-Unternehmer und Technologie-Investor. Hallo, Herr Laguna de la Vera!

RL Ja, hallo! Danke, dass ich da sein darf!

HT Herr Laguna – ich kürze Ihren Namen an dieser Stelle etwas ab –, Sie haben im Alter von 16 Jahren bereits Ihr erstes Unternehmen gegründet, waren als Technologie-Investor tätig und sind jetzt seit einigen Jahren der Leiter von SPRIND. Welche Rolle spielen Veränderungen und Innovation in Ihrem eigenen Leben?

RL Ja, ich komme aus einer Unternehmerfamilie, die auch ordentlich durchs Weltgeschehen geschüttelt wurde. Meine Eltern sind, als sie sich kennenlernten, in die DDR bei Leipzig gezogen, weil sie dort Aufnahme fanden, wo ein Urgroßvater von mir mit seiner Frau eine Fabrik, eine Firma noch hatte, als Selbstständiger, als ungefähr Einziger wahrscheinlich in der weiten Umgebung. Und so bin ich dann meine ersten zehn Jahre aufgewachsen, dann rausgekommen mit zehn in den Westen. Dort haben meine Eltern die erste Skateboard-Firma Deutschlands gegründet und all so verrückte Sachen gemacht. Deswegen war das für mich völlig normal, mit 16 eine Firma zu machen, (lacht) das hat man dann einfach im Blut.

HT Ja, Frau Hochmüller, Sie waren ehemals mal Gründerin und Leiterin einer Werbeagentur. Jetzt sind CEO von Marantec. Wie kam es denn dazu?

KH Die Gründung der Agentur, die für Design und Kommunikation gestanden hat oder auch heute noch steht, war eigentlich der Ursprung, dass ich nach einigen Jahren Berufsleben – das war zur Wende – das Gefühl hatte oder den Drang hatte, den Unternehmen in Ostdeutschland auch zu zeigen, was Marketing ist und dass das auch für kleine und mittelständische Unternehmen geht. Und das war so ein bisschen die Initialzündung, etwas zu gründen. Am Ende haben wir, glaube ich, nie ein ostdeutsches Unternehmen beraten. Aber seis drum, so ist das entstanden. Und dann bin ich über den ganzen Bereich Change Management und Generationswechsel ins Unternehmen Marantec gekommen, was mein Mann gegründet hat, und habe dort einen Vorschlag gemacht, wie man in Zukunft wirtschaften sollte und miteinander arbeiten sollte. Und dann bekam ich den Auftrag, es dann einfach auch zu tun und nicht nur die Idee dafür zu haben.

HT Als Sie in die Geschäftsführung eingestiegen sind, was waren damals dann die größten Knackpunkte, Herausforderungen für Marantec und auch für Sie persönlich?

KH Für mich persönlich, dass ich keine Ingenieurin bin, und das hat dann schon so einen Moment gedauert, zu wissen, an welcher Stelle haben die Ingenieure recht und an welcher Stelle muss man vielleicht auch mal kritisch hinterfragen. Das war schon eine Herausforderung, also zu wissen oder sicher zu sein, dass man das auch wirklich technisch lösen kann; und innerhalb des Unternehmens die Herausforderung, überhaupt dafür zu sorgen, dass Menschen ganz anders miteinander kommunizieren und auch miteinander ihre Probleme austauschen und miteinander auch gemeinsam Lösungen erarbeiten, weil das vorher natürlich sehr stark nach Prozessen gelaufen ist und nach zwei Geschäftsführern, die eigentlich immer eine Antwort auf alles hatten.

HT Also eingefahrene Prozesse, starre Hierarchien – kann man das so sagen?

KH Eingefahrene Prozesse ja, was natürlich auch in gewisser Weise sinnvoll ist; starre Hierarchien eigentlich jetzt nicht, aber natürlich Gründer, die einfach einen Spirit haben und auch eine mega Expertise und Glaubwürdigkeit und dann auch noch Eigentümer sind. Denen glaubt man halt alles. Und wenn die auf alles eine Antwort geben, dann kommt man auch nicht mehr dazu, selber eine Antwort zu suchen. Und ich glaube, das ist eher … das Charismatische der Gründer ist glaube ich eher das Problem.

HT Wir müssen vielleicht noch kurz erklären: Was macht Marantec?

KH Wir entwickeln und bauen Torantriebe und Sicherheitselemente für privat und gewerblich genutzte Tore.

HT Sie haben angedeutet, Sie haben sehr viel Kommunikation betrieben, vermutlich auch Kommunikationsstrukturen umgekrempelt. Wie konnten Sie die Herausforderungen zu Beginn Ihrer Tätigkeit als CEO überwinden?

KH Ich glaube, mit mega Elan und Engagement und wirklich dem festen Glauben daran, dass das funktioniert und dass Menschen auch so arbeiten möchten. Ich glaube, das ist ein Riesenpfund, was man braucht, um auch wirklich so einen langen Prozess durchzuhalten. Und dann findet man natürlich auf dem Weg nach und nach immer mehr Nachahmer und Mitmacher, und dann wird es natürlich auch ein bisschen einfacher. Aber am Anfang ist es wirklich die Überzeugung, dass es genau so geht, und jeden Tag aufs Neue das zu kommunizieren.

HT Werfen wir auch einmal einen Blick auf Ihren Alltag, Herr Laguna. Sie sind Gründungsdirektor der Bundesagentur für Sprunginnovationen, SPRIND. Also neue Ideen gehören quasi zu Ihrem täglich Brot. Können Sie uns erklären, was mit „Sprunginnovation“ gemeint ist?

RL Sprunginnovationen im Gegensatz zu inkrementellen Innovationen sind weltverändernd. Sie disruptieren existierende Märkte; sie schaffen komplett neue, die es gar nicht gab. Man erinnert sich eigentlich immer an den Zeitpunkt davor und danach – vor Handy, nach Handy, vor Internet, nach Internet, vor Auto, nach Auto. Das sind Disruptionspunkte, die hier jeder von uns, wenn er alt genug ist (lacht), noch irgendwie erinnern kann. Oder besser gesagt, andersrum: Man kann sich gar nicht mehr vorstellen, wie es vorher war. Wir gehen noch einen Schritt weiter und schränken das ein bisschen ein, weil wir sagen: Die Sprunginnovationen, die uns interessieren, sind die, die das Leben der Menschen besser machen sollen insgesamt. Das ist glaube ich ganz gut in den in den SGOs, in den „Sustainable Development Goals“, definiert; an denen kann man sich ganz gut orientieren. Das ist aber glaub ich heutzutage fast normal, dass man das tut. Solche Innovationen suchen wir. Die sind die Begründung unseres Wohlstands. Also viel von dem, was wir heute noch machen und haben, ist vor 100, 120 Jahren entwickelt worden – die Kerntechnologien, die Industrien, und von denen leben wir noch. Und es wird Zeit, dass wir neue machen. Denn die Welt verändert sich stark.

HT SPRIND bezeichnet sich selbst als Heimat für radikale Neudenker, Neudenkerinnen. Weshalb braucht es in Deutschland so einen Raum für Innovatorinnen und Innovatoren, also eine Agentur für Sprunginnovationen? Was macht SPRIND konkret?

RL Wir geben den Innovatorinnen und Innovatoren, die entweder in wissenschaftlichen Instituten oder in Firmen, in Garagen oder Kellern sitzen, egal wo, die Möglichkeit, ihr Projekt [weiterzuentwickeln], was üblicherweise in dem Zustand entwickelt wurde, dass man einen guten Demonstrator hat und zeigen kann, dass die Science stimmt dahinter. Wir haben einen großen Katalog von 90 Kriterien, den wir anlegen, um zu prüfen, hat das Sprunginnovationspotenzial, denn mehr kann man vorher nicht wissen; dann muss man es machen. Dass wir die rausholen aus den Garagen und Instituten und sie bis zum vorkommerziellen Zustand bringen. Das heißt, dass ein Produkt wirklich so weit entwickelt werden kann, dass man als Nächstes in die Serienfertigung gehen kann. Das ist besonders bei Hardware-intensiven Sachen, sogenannten „Deep Tech“… Also Deep Tech kann sein: Biotech, Medikamente, aber es können auch neue Antriebsformen sein. Immer dann, wenn man Hardware in die Hand nehmen muss, wenn man große Fertigung bauen muss, wenn man ein Lager braucht und so, ist es wahnsinnig schwierig, aus einer Technologie, die aus dem Labor kommt, ein Produkt zu machen. Und dann ist es nochmal sehr schwierig, das so zu skalieren, dass man eine weltweit agierende Firma daraus macht. Aber da ist es dann etwas leichter, privatwirtschaftliches Geld zu bekommen. Wir nennen das das „Tal des Todes“ von Deep Tech. Das helfen wir zu überbrücken.

HT Das ist der Blick des Innovationsförderers. Frau Hochmüller, was ist denn Ihr Blick aus Unternehmensperspektive auf das Thema Sprunginnovationen?

KH Unsere Definition ist da sicherlich ein wenig anders. Also Innovation ist für uns natürlich in unserem Geschäftsbereich etwas Neues, etwas nicht Dagewesenes. Aber das können wir durchaus adaptieren aus anderen Bereichen, was im Übrigen auch totalen Sinn macht, als wenn wir irgendwie den Stein des Weisen neu entdecken wollen. Von daher definieren wir das als Innovation, was eben in unserem Geschäftsumfeld wirklich neuartig ist, was natürlich dazu beiträgt, Kunden zufriedener zu machen, mit der Natur zu arbeiten – ist natürlich ein ganz wichtiger Bereich geworden –, aber eben auch mehr Nutzen zu stiften. Nun kann man natürlich sagen, wer Antriebe macht, könnte es eigentlich lassen, dann wäre der Nutzen am größten. Weil dann kann man natürlich besser aussteigen, das Tor aufmachen und tut auch noch etwas für seine Gesundheit. Aber es gibt natürlich viele Ansätze, auch Antriebe zu nutzen, wo es sinnvoll ist, gesteuert Tore zu öffnen und zu schließen – oder Zufahrten. Und das ist das, was wir natürlich suchen. Und das sind für uns Innovationen, aber eben auch sehr stark in Geschäftsmodellen, die durchaus natürlich digitalisiert sein müssten in Zukunft. Und da sehe ich halt auch ein bisschen den Unterschied: Also was verändert die Welt? Ja, auch ein Amazon verändert die Welt; und da können wir natürlich draufschauen und das schlecht finden. Aber wir werden nicht verhindern, dass sich die Welt verändert. Und wir hatten – das fiel mir spontan ein – ja auch diese Entwicklung im Automobilbereich. Und da sind ja auch sehr viele Zulieferer extrem unter Druck gesetzt worden, und am Ende hat’s aber dazu geführt, dass eine ganze Industrie sich auch innoviert hat. Also von daher würde ich das nicht per se als schlecht ansehen, wenn es zwischendurch natürlich auch Phasen gibt, die vermeintlich nicht optimal sind.

HT Sie haben Nachhaltigkeit erwähnt. Sie haben auch Geschäftsmodelle erwähnt. Haben Sie da Beispiele für Innovationen bei Marantec?

KH Ja. Wir haben natürlich bis vor Kurzem, bis vor ein paar Jahren, sehr klassisch Produkte als Helden bezeichnet und uns ausschließlich darum gekümmert und auch von einem Vollsortiment gesprochen. Was aber nur heißt, dass wir 48 verschiedene Varianten haben, aber kein Geschäftsmodell insofern, dass wir für einzelne Zielgruppen auch wirklich eine komplette Lösung haben. Und die bezieht sich eben nicht nur auf unser Produkt, was wir herstellen, sondern eben auf das gesamte Umfeld, Ökosystem, was der Zielgruppe in dem Moment wichtig ist. Beispiele: Wir haben im Bereich Parking Solution Geschäftsmodelle entwickelt, und die auch zusammen mit Start-ups, indem wir Schranken-Antriebe liefern und Sicherheitselemente, aber Zutrittskontrollen, Parkraumbewirtschaftungssysteme, die haben wir dann entsprechend von Start-ups als digitale Modelle implementiert. Und dann sind wir am Ende wieder die, die Service machen können, das Ganze überhaupt aufbauen können und auch entsprechend warten können. Und so entsteht halt ein gesamtes Modell, wo wir Teil von sind.

HT Jetzt haben Sie schon Kooperationen mit Start-ups erwähnt. Eine Möglichkeit, sich Innovationen in ein Unternehmen zu holen. Frage an Sie beide: Wie entstehen Innovationen? Wie entstehen solche Ideen eigentlich? Und was für ein Umfeld brauchen die?

RL Also entstehen tun die in den Köpfen von Menschen meistens. Wir setzen sehr stark auf die … wir nennen die „High Potentials“, „HiPos“, ganz liebevoll. Die müssen irgendwie etwas besessen sein von ihrer Idee, viel ihrer Zeit, manchmal der Freizeit, aber manchmal auch 100 Prozent ihrer Zeit, mit dem Thema verbringen. So wie ich mit zwölf, als ich die Computerei entdeckte, die Mikrocomputer, da hat mich die Schule ehrlich gesagt nicht mehr so besonders interessiert (lacht). Weswegen es auch häufig so ist, dass jetzt glänzende Schulabschlüsse nicht unbedingt ein Indikator sind für großes Innovationstalent, weil man dann ja seine Zeit sehr breit angelegt hat. Also dieses Brennen für ein Thema, das muss lang genug sein. Es ist schon oft so, dass man gerne mal zehn, zwanzig Jahre braucht, um wirklich eine Expertin oder ein Experte für ein Thema zu werden. Und dann muss es eben den Wirkungswillen, den Wirkungstrieb geben, das, was man dann im Kopf hat, auch umzusetzen in irgendetwas, was die Welt besser macht hoffentlich. So, und wenn das zusammenkommt, auch eine gewisse Störrigkeit … Man darf sich auch nicht so schnell entmutigen lassen, weil viele werden Ihnen natürlich sagen: „Das ist alles Quatsch, was du da machst! Wenn das alles sinnvoll wäre, dann gäbe es das schon!“, so nach dem Motto. Was natürlich totaler Quatsch ist! Aber da muss man ein großes Selbstbewusstsein haben. Und das ist ja nicht immer angeboren, wenn man das machen möchte. Wir suchen nach genau diesen HiPos, nach diesen Menschen. Die müssen dann natürlich noch das Glück haben, in einem Umfeld geboren zu sein, wo sie sich entwickeln können oder sich hinbewegen können in ein Umfeld, wo sie das entwickeln können. Und dann müssen eben Mechanismen greifen wie eine SPRIND vielleicht, wie eine privatwirtschaftliche Finanzierung, wie ein Unternehmen, was so jemanden unter seine Fittiche nimmt und ihm oder ihr die Möglichkeit gibt, sich zu entfalten. So entstehen meines Erachtens Innovationen.

HT Frau Hochmüller, wie entstehen denn bei Marantec Innovationen? Gibt es da Prozesse oder ein besonderes Klima, um das zu befördern?

KH Ja, die gute Botschaft ist: Es gibt natürlich neben den Innovationen, auf die wir im Unternehmen natürlich jetzt nicht irgendwie hoffen und warten können, gibt es auch durchaus gesteuerte Prozesse, die zu innovativen Lösungen führen. Das ist dann vielleicht nicht die mega Weltneuheit, aber es sind – was ich gerade ja auch definierte – für uns Innovationen, um unser Geschäftsmodell neu aufzusetzen und entsprechend auch uns zu positionieren. Und dafür haben wir einen Prozess. Also man kann wirklich gesteuert [vorgehen], indem man halt sagt: Wo suchen wir eigentlich gerade Innovation? Mit welchen Tools können wir uns jetzt diesem Thema nähern – von der Ideenentwicklung bis zur Bewertung, bis zur Recherche? Also alles das, was im Grunde so einen kleinen MVP am Ende ausmacht. Das sind wirklich so kleine Tests, mit Prototypen an den Markt zu gehen, an die Zielgruppe zu gehen und zu testen, ob die Leistung oder das Produkt, was man anbieten möchte, eine Relevanz haben. Das haben wir jetzt mehrfach durchgeführt auch im Unternehmen. Und das führt zu Entwicklungen und zu Ideen, die auch wirklich für uns in dem Moment innovativ sind, aber auch gleichzeitig eine wirtschaftliche Komponente natürlich sofort mit reinbringen. Was es sicherlich braucht, ist eine Atmosphäre im Unternehmen, diese Tools überhaupt zuzulassen, solche Prozesse auch zu steuern– und auch auf die Gefahr hin, dass nach solchen Meetings, die teilweise ja Wochen und ein paar Monate gehen, gar nichts rauskommt. Das muss man natürlich aushalten. Und insofern braucht man eine Atmosphäre, wo Menschen sich trauen zu arbeiten, aber auch so ehrlich zu sein und zu sagen: Da ist jetzt nichts dabei herausgekommen.

HT Muss man das von Managementebene vorleben oder in irgendeiner Art und Weise die Menschen dazu ermutigen?

KH Ja, absolut. Genau das tun wir. Und dann stellen wir natürlich auch Experten zur Verfügung, die auch solche Prozesse mit begleiten. Und dann machen wir das so, dass wir uns natürlich Menschen wünschen, die in diesen Projekten arbeiten. Aber da können sich auch andere bewerben, die aus anderen Bereichen kommen und auch solche Dinge ausprobieren wollen. Weil Ziel und Sinn ist es, im Sinne der Weisheit der Vielen möglichst viel in diese Prozesse einzubeziehen, in die Gedankengänge, wie man eigentlich denken muss, wie man hinterfragen muss. Und dafür müssen wir natürlich in solche Prozesse auch möglichst jeden mit einbeziehen, egal an welcher Stelle er seinen Job verrichtet.

HT Sie hatten vorhin Kooperationen mit Start-ups erwähnt. Investieren Sie auch in Start-ups oder bleibt es bei Kooperationen? Was ist der Hintergedanke, überhaupt mit Start-ups zusammenzuarbeiten?

KH Der Hintergedanke grundsätzlich ist natürlich, unsere Leistungskomponenten zu erweitern. Und Start-ups insofern, dass wir uns strategisch vorgenommen haben, wenn wir neue Dinge entwickeln, dann wollen wir wirklich am Zahn der Zeit sein. Und dann sind wir oft bei digitalen Lösungen. Und die kommen natürlich sehr stark aus der Start-up-Welt. Das ist der eine Grund. Und der zweite ist, dass die gleichzeitig unsere Kultur helfen mit, schneller zu verändern, als wir das selber könnten. Und wir sind nicht darauf aus, dass wir investieren müssen. Wir haben das in einem Unternehmen gemacht, aber das muss nicht sein. Wir tun eigentlich das, was dem Projekt zuträglich ist und was sich auch die Start-ups oder die Gründer auch wünschen. Und nicht jeder wünscht sich eine Beteiligung, sondern einfach Aufträge und gemeinsame Projekte. Und das ist für uns auch völlig okay.

HT Ich hatte vorhin schon die Entwicklung vom Hidden Champion zum Open Champion beschrieben. Vielleicht können Sie ganz kurz erläutern, was die Open-Champion-Methode bedeutet?

KH Eigentlich ist es ja nur ein kleines Wort, was man verändert, nämlich vom Hidden zum Open Champion. Und da steckt eigentlich alles drin: also Champion sein ja, aber wir glauben fest daran, dass es hidden nicht mehr geht, sondern nur im Open sein. Und dann sind wir halt bald bei Open Innovation, Dinge halt reinzulassen, aber auch rauszugeben und wirklich auf Augenhöhe mit möglichst jedem, den man trifft und der etwas beisteuern könnte, zu arbeiten. Und darin glauben wir liegt die Zukunft für Innovation und auch die Zukunft für uns als Mittelstand. Und das ist eigentlich, ja, Mindset-Frage. Und wenn man sich öffnet, bedeutet das eben auch, dass man Informationen teilen muss, dass man keine Geheimniskrämerei betreiben darf und dass man auf der anderen Seite sehr ehrlich sein muss, was man wirklich gut kann und was man vielleicht nur glaubt, gut zu können, und welche Dinge vielleicht doch wichtig sind, an die man noch gar nicht gedacht hat.

HT Wir sprachen jetzt schon vom idealen Umfeld, von Offenheit und Ehrlichkeit, von guten Ideen. Gute Ideen ist das eine. Aber welche gute Idee ist auch die richtige? Wie kann ich die richtigen Ideen identifizieren und weiterverfolgen? Wie werden bei Marantec und SPRIND richtige Ideen ausgewählt?

KH Also wir versuchen, von unserer Vision zu kommen. Wir wollen 2024 der coolste Antriebshersteller sein – das ist mal eine Vision – und haben einen Strategierahmen vorgegeben, was wir wollen, was wir nicht wollen und welche Werte wir damit verfolgen. Und jeder, der irgendetwas macht, muss schauen: Zahlt das eigentlich darauf ein, dass wir der coolste Antriebshersteller werden? Was bedeutet das denn dann für die Sache? Und das kann eine innovative Visitenkarte sein. Das kann aber auch ein neues Produkt sein oder eine Dienstleistung, was auch immer. Also das ist wirklich in Breite aufgestellt. Und wie bewerten wir es? Das ist einmal natürlich kleine MVPs, die wir machen, die jetzt auch aus der Start-up-Welt natürlich kommen, zu sagen: Also bevor wir etwas zu Ende entwickelt haben oder wirklich zu Ende gedacht haben, probieren wir aus, ob es funktioniert. Und dann auch zu sehen: Kriegen wir eigentlich ein Feedback von Marktseite? Danach wählen wir aus. Und natürlich auch in Form von Begeisterung. Und am Ende auch ein paar Zahlen, die dazu beitragen, die Dinge zu bewerten.

HT Herr Laguna, wie wählt SPRIND die richtigen Ideen aus?

RL Ob die richtig waren, weiß man dann erst hinterher. Wenn man Sprunginnovationen sucht, kann man nur Sprunginnovationspotenzial eruieren. Und dann muss man es machen, um rauszukriegen, ob man die Wirkung erzielt. Wir machen das auf drei Wegen, überhaupt erst mal welche zu finden. Und zwar über Wettbewerbe, die wir Challenges nennen, angelehnt an die DARPA Grand Challenges, wo wir Themen top-down vorgeben – zum Beispiel antiviraler Wirkstoff war eins, eins war CO2-to-value, also Carbon Capture –, und dann ein Produkt draus machen, was einen Wert hat, damit die Gesamtkosten runtergehen. Da kriegt man dann 10, 20, 50, 100 Einreichungen, hat eine Jury, wählt die vielversprechendsten Teams aus, gibt ihnen Geld für ein Jahr, begleitet sie, coacht sie und schaut nach einem Jahr, wer den Cut macht, wie beim Golf sozusagen. Und dann gibt es für weniger Teams mehr Geld pro Team, weil jetzt haben wir für die nächste Runde mehr Geld. Und das machen wir dann so oft, bis wir das Gefühl haben, wir haben das Problem jetzt gelöst mit ein, zwei, drei Siegerteams, denen wir vielleicht noch viel mehr Geld geben, um das Ganze zu skalieren. Das Zweite sind die Projekteinreichungen, die wir entweder aktiv scouten durch unsere Innovationsmanager, die ständig auf der Suche sind, die in ihren Netzwerken rumziehen, die angesprochen werden, aber auch einfach Einreichungen durch unsere Präsenz, durch Podcasts und so weiter, die wir machen. Wir haben über 900 Einreichungen jetzt in den letzten zwei, knapp einhalb Jahren gesehen. Diese legen wir an einen Kriterienkatalog, 90 Kriterien in sieben Kategorien. Ich habe schon erwähnt, die SDGs sind ein Teil davon. Wir lieben Plattformtechnologien, die unterschiedliche Nutzungen haben können; mRNA ist eine Plattformtechnologie zum Beispiel. Das war das, um zu unterscheiden: Wird das eine Sprunginnovation, die wir am Ende wollen, die den Menschen insgesamt nützt oder nicht? So, dieser Kriterienkatalog und ein sehr elaborierter Prozess, wo dann auch Expertinnen und Experten hinzugezogen werden, wenn wir das nicht intern haben, wo wir Gutachten herausgeben, wenn wir sagen: Könnte was sein, aber wir sind uns nicht sicher. Führt dann oft dazu, dass wir einen sogenannten Validierungsauftrag rausgeben. Und wenn dann aus dem Validierungsauftrag, aus diesem Challenge-Prozess, etwas rauskommt, wo wir sagen, das könnte was ganz Großes sein, also wir haben jetzt durch alle Gates sozusagen, die das Projekt genommen hat, uns bestätigt gefühlt, dass das hohes Sprunginnovationspotenzial hat, dann bleibt einem nichts anderes übrig, als es zu machen. Und dann legen wir irgendetwas zwischen zwei und zehn Millionen pro Jahr für die Projekte über mehrere Jahre bereit, um quasi bis zum vorkommerziellen Produkt zu entwickeln – also ein MVP, ein „Minimal Viable Product“, ist da am Anfang, und am Ende ist das Produkt sozusagen, was man dann hoffentlich industriell skalieren kann.

HT Frau Hochmüller, wenn Sie eine richtige Idee auf den Weg gebracht haben, wie schaffen Sie es, diese auch weiter hartnäckig gegen Widerstände zu verfolgen? Also wie können Sie sie zum Erfolg bringen?

KH Okay, also innerhalb des Unternehmens liegt es häufig natürlich an den Prozessen. Irgendwann muss eine Idee in einen klassischen Prozess rein. Das heißt, es muss irgendwie angelegt werden, beschafft werden, gebaut werden. Und da gibt es natürlich zahlreiche Fallstricke, warum das verzögert wird, nicht funktioniert, obwohl die Prozesse eigentlich sicher sein sollten. Da haben wir Projektleiter für, und darüber stehen Paten – das sind wir aus einem Strategieteam, in dem vier Leute sitzen. Und so versuchen wir, immer sofort zu sehen, bleibt da was stecken oder nicht, und arbeiten dann aber auch direkt an den Prozessen, die auch wirklich zu verbessern oder zu ändern. Im Markt ist es mitunter schwierig, weil wir durchaus in einer sehr traditionellen Branche unterwegs sind. Wir haben da auch einige Erfahrungen gemacht mit dem ganzen Thema Digitalisierung und was denn unsere Kunden gewillt sind, an neuen Dingen zu tun und was nicht. Also alle wollen immer neue Sachen haben; und wenn man dann mit solchen Dingen kommt, dann ist das dann doch nicht so gut oder so wichtig. Es muss immer erst Leuchtturmprojekte geben, damit auch die überzeugt werden. Das ist wirklich richtig harte Arbeit, einen Markt zu überzeugen, einen neuen Nutzen zu sehen und das dann auch umzusetzen, weil man dann teilweise natürlich auch selber mal wieder was lernen muss und nicht einfach das machen kann, was man immer gemacht hat. Das ist in der Tat schwierig.

HT Herr Laguna, was ist der Hauptgrund, dass eine Idee bei Ihnen im Prozess rausfliegt und am Ende scheitert?

RL Erst einmal, der Hauptgrund ist, dass wir kein Sprunginnovationspotenzial entdecken können, dass es eine inkrementelle Innovation ist. Also es fliegen ja über 90 Prozent der Projekte raus – also „fliegen raus“ ist vielleicht ein bisschen hart gesagt, weil wir gute Innovationen, die aber nicht ganz unseren Kriterien genügen, häufig dann weitergeben an die richtigen Stellen. Da gibt’s ja andere Finanzierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten als nur die SPRIND. Deswegen ist es nicht immer „rausfliegen“, sondern wir begleiten die an die richtige Stelle. Das werden wir sogar noch viel weiter ausbauen, weil ehrlich gesagt, so richtig Schrott ist zwar auch dabei. Also es geht auch nicht nur … Häufig denken Leute, ich habe eine tolle Idee und schreibe sie auf ein Blatt Papier und reiche es ein. Natürlich sind Erfinderinnen und Erfinder immer begeistert von ihrer Idee und so ein bisschen in so einem Reality Distortion Field, wie man das auf Neudeutsch sagt – also eine gewisse Realitätsverzerrung, dass das doch alles super ist. Und manche sind auch sehr, sehr enttäuscht, wenn wir sie ablehnen. Also das kann auch schon mal richtig zu heftigen Emotionen führen. Also enttäuscht man schon irgendwie viele Leute. Aber ein paar begeistert man natürlich sehr, weil sie zum ersten Mal große finanzielle Mittel für ihre Projektidee bekommen, die sie … oder nicht für ihre Idee, für ihr Projekt  –es ist schon ein bisschen weiter als eine Idee – bekommen, welches sie oft ja schon mal zehn oder zwanzig Jahre vor sich hergetragen haben. Und das macht es dann glaube ich insgesamt auch wieder gut und reizt auch Leute dazu, wieder mehr einzureichen.

HT Auch noch einmal an Sie, Frau Hochmüller, die Frage: Was sind die absoluten No-Gos oder Hemmnisse, wenn es um Innovationen geht?

KH Frühzeitig Killer-Argumente zu bringen, warum etwas nicht geht. Das ist natürlich gang und gäbe. Jede Idee, die kommt, gibt sofort mehr Leute, die „Ja, aber“ sagen, als dass man erst mal damit offen umgeht und zulässt, dass man neue Perspektiven oder Gedanken haben kann. Das ist absolut tödlich. Dagegen versuchen wir auch wirklich anzugehen, indem wir das komplett verbieten und Räume schaffen, wo man wirklich nur kreativ erst mal sprechen kann und wo wir auch ermutigen, dass der erste Gedanke, den man hat, nicht der richtige sein sollte, sondern dass wir immer Gedanken haben wollen, die wir vorher noch nie hatten. Aber nichtsdestotrotz liegt das dem Menschen augenscheinlich näher, als irgendwie begeistert zu sein und sagen*: „Hurra, jetzt gucke ich auch schon mal und mach noch meinen Teil dazu!“ Das ist echt schwierig.

HT Herr Laguna, Sie haben selbst viele Technologieunternehmen gegründet. Sie haben vor Kurzem mal gesagt: „Ich habe eigentlich immer dann am meisten gelernt, wenn ich gescheitert bin.“ Stichwort Fehlerkultur: Wie wichtig ist so eine positive Fehlerkultur für Innovation?

RL Wenn man die nicht hat, dann ist man schon gescheitert, weil man dann gar nicht mehr erlaubt, die richtigen gefährlichen Fragen zu stellen. Da kann ich meiner Vorrednerin nur zustimmen. Man muss Leute aus ihren Reflexen rausholen. Man muss ihnen sagen, dass es nicht schlimm ist, auch eine sogenannte dumme Frage zu stellen, ganz im Gegenteil, weil manchmal klappen dann die Kinnladen nach unten. Und wie gesagt, ich habe immer … Wenn was einfach so klappt – ich formuliere das mal andersrum, das kennt jeder aus seinem Leben –: Wenn man einfach ein Talent für irgendetwas hat und man macht das, was hat man da eigentlich gelernt? Eigentlich nix. Man konnte es ja schon vorher. Ich habe meine erste Pleite mit meinem Kino in Attendorn hingelegt. Weil ich war großer Kinoenthusiast. Mitte der 80er-Jahre starben die alle. Ich hatte mein kleines Unternehmen. Ich war Zivi, ich war Kriegsdienstverweigerer, musste fast zwei Jahre lang Zivildienst im schönen Olpe im Sauerland machen. Das war alles ein bisschen langweilig. Also habe ich mit ein paar Kumpels ein Kino gemacht. So, dann kam die Heizölrechnung. Kino, großer Saal, 400 Leute. Heizöltank wurde alle zwei Tage betankt – und ich habe mich schon gewundert, alle zwei Tage 2.000 Liter. So, jetzt wissen Sie, was kommt. Dann kommt nach einem Monat die Rechnung (lacht). Das waren dann, ich glaube, ich habe irgendwas mit 30.000 D-Mark im Kopf. Und jedenfalls musste ich 30.000 D-Mark aufbringen. Die hatte ich natürlich nicht. Also musste wir das Kino zumachen. Ich habe ein Darlehen aufgenommen für die 30.000, habe auch gesehen, wie schnell meine anderen Geschäftskollegen alle auch weg waren und nicht mit bezahlen wollten (lacht). Und jetzt musste ich das Darlehen abarbeiten und bin dann in die einzige damals vorhandene Softwarefirma in Olpe gegangen, wo ich abends um 17 Uhr das Arbeiten anfangen konnte, eine Firma namens dicomputer. Und long story short, in der bin ich immer noch als Gesellschafter engagiert. Das wäre alles nicht passiert und ich hätte auch nicht gelernt, dass man auch manchmal einfach ein bisschen misstrauisch sein muss, dass man manchmal auch mal dreimal mehr nachdenken muss, wenn man große Verpflichtungen eingeht, und das nicht so leichtfertig macht. Wenn ich das Kino nicht gemacht hätte und dann nicht eine Bauchlandung gemacht hätte, hätte ich das nicht gelernt.

HT Also Krisen und Scheitern als Chance. Gerade aktuell gibt es ja ganz viele Krisen, auch geopolitischer Natur, viele Herausforderungen für Unternehmen. Ist jetzt trotzdem oder vielleicht sogar gerade jetzt die Zeit, um Themen wie Innovation oder auch Digitalisierung anzugehen?

KH Gerade jetzt! Was man natürlich jetzt verstärkt hört, und das ist richtig: Der Takt der Krisen, die wirklich eine Komplexität haben – es ist mir nicht bekannt, dass die vorher so da war –, das hat schon Ausmaße angenommen, die sind schon wirklich verrückt. Das ist wirklich megakomplex. Aber nichtsdestotrotz ist es jetzt komplett falsch zu sagen, jetzt haben wir erst mal genug eigene Probleme und müssen irgendwie zusehen, dass wir das hier am Laufen halten. Weil genau jetzt muss auch die Zukunft gestaltet werden. Und von daher ist es leider noch komplexer, weil man muss das tun. Man muss es gerade jetzt tun, auch wenn es total schwerfällt. Aber da jetzt auszuharren und die Dinge weiterzuschieben, ist absolut tödlich.

HT Herr Laguna, ich habe gesehen, Sie setzten schon zur Antwort an. Geht die in die gleiche Richtung oder wollen Sie widersprechen?

RL Nee, gar nicht. Ich hätte es ein ganz klein wenig, ich sage mal, politischer wahrscheinlich formuliert, weil ich ja nun mal in diesem Raum unterwegs bin; aber ich hatte gerade gestern Abend eine Gesprächsrunde zu dem Thema. Krisen sind natürlich irgendwo Innovationsbeschleuniger, weil sie auch mit alten Dogmen abräumen, die da sind. Das erleben wir ja gerade live und in Farbe, was natürlich neue Handlungsfelder eröffnet, die vorher gar nicht da waren. Zweitens, es bringt Druck auf die Pumpe, weil man schnell handeln muss. Das heißt, es stehen auch eher, wenn man in den richtigen Feldern unterwegs ist, Mittel dafür zur Verfügung. Aber sie stellen natürlich auch viele taktische Herausforderungen, und man kann natürlich vor lauter Taktik nicht mehr zur Strategie kommen. Also wenn jetzt … ich nehme mal die Energieversorgung der Unternehmen. Jeder muss jetzt sagen: Oh, habe ich irgendwie so einen Plan in der Schublade? Antwort: Nein, hatte keiner. Hat einfach niemand damit gerechnet, dass vielleicht die Energieversorgung kritisch wird. Und jetzt arbeitet man natürlich erst mal dran: Was machen wir denn dann, wenn das Gas abgestellt wird, wenn die Stromversorgung nicht mehr stabil ist und so, was machen wir denn dann? Für einen Fertigungsbetrieb wird es zappenduster. Und die gibt es in den unterschiedlichsten Größen. Das halte ich für ein taktisches Problem. Aber es gibt natürlich eine strategische Komponente: Sollten wir nicht generell die Abhängigkeit von so singulären Quellen erst mal abstellen? Sollten wir Alternativen haben? Dann verhandelt es sich auch besser. Und dann kann man auch mal einen Despoten kaltstellen, wenn’s sein muss. Aber eigentlich ist es auch eine logische kaufmännische Entscheidung. So können also Taktik und Strategie auch Hand in Hand gehen. Aber leider kommt manchmal die Strategie dann zu kurz, weil man vor lauter Aktionismus erst mal gar nicht mehr dazu kommt, was zu machen.

KH Manchmal muss man sich auch fragen, ob Strategie überhaupt noch in dem Sinne funktioniert, wie man das vorher betrachtet hat. Ob das nicht sowieso alles eins geworden ist, weil allein, wenn ich überlege, wir haben die Strategie, die wir hatten, das war wirklich nur einen Rahmen, den haben wir jetzt schon dreimal geändert und wir müssen ihn jetzt wieder ändern. Das Zweite, was hinzukommt, ist, dass Strategie so ziemlich das Schwierigste ist, was man machen kann. Darum glaube ich fast, Strategie und Konzeption geht irgendwie zusammen. Und dann hat man auf jeden Fall Zeit gespart. Und wenn man die grobe Richtung hat, dann ist es glaube ich gar nicht so verwerflich, wenn man jetzt nicht eine Fünf-Jahres-Strategie hat.

HT Ich würde gern mal den Blick in die Zukunft werfen. Vor welchen Herausforderungen stehen Sie bei Marantec jetzt als CEO mit Blick auf die kommenden Jahre? Und wie wollen Sie diese Herausforderungen lösen?

KH Also Herausforderungen sind natürlich von den Themengebieten her Megatrends. Bei uns ist das Mobilität. Das ist natürlich Digitalisierung, Nachhaltigkeit. Wobei wir das auch … die Herausforderung auch immer als Chance definieren, weil ich glaube auch gleichzeitig, dass es noch nie so viele Chancen gab wie jetzt. Und ja, wie wollen wir die meistern? Das ist genau der Weg, den wir gehen, indem wir uns als Netzwerkorganisation verstehen und auch wirklich offen sind, mit jedem und allem versuchen, auch neue Wege zu gehen und auch das Wirtschaften eigentlich neu zu denken mit allem, was dazugehört. Das ist unser Weg. Und ich bin fest davon überzeugt, dass er auch genau so funktionieren kann.

HT Sie haben auch eine Initiative „Unternehmerherz“ gegründet. Was ist der Hintergedanke dieser Initiative?

KH Der Hintergedanke ist … den habe ich mit einem Start-up-Kollegen gemacht, die auch in unserem Unternehmen arbeiten mit ihrer Leistung. Und wir haben uns Gedanken gemacht: Wieso ist eigentlich so schwierig zu verstehen, was Digitalisierung für ein Unternehmen bedeutet? Und haben dort ein Programm entwickelt, einen sogenannten CEO-Hackathon, wo also wirklich auch Unternehmer und Leiter des Unternehmens teilnehmen in einem 24-stündigen Hackathon und das Geschäftsmodell, was sie aktuell haben, einmal komplett auf links gedreht wird beziehungsweise bewertet wird, in dem ein Hackathon-Team arbeitet, was aus Start-up und Mittelstand besteht, und dann einfach mal einen Eindruck bekommt, was Digitalisierung eigentlich für das eigene Unternehmen bedeuten kann und wo auch Unternehmer Ansatzpunkte sehen und wo ich aber auch Kritik äußern kann in einem Raum, wo ich von einem Unternehmer auch Kritik annehme und nicht einen Berater ins Haus hole, der eigentlichen ein gleiches Schema anwendet. Das ist die Idee dahinter. Und die ist einfach entstanden, weil es so wahnsinnig schwer ist herauszufinden: Was bedeutet das eigentlich? Wann erwischt mich die Digitalisierung? Wie nachhaltig ist eigentlich das, was ich noch tue? Und was könnte ich oder was kann oder was muss ich denn stattdessen machen? Und an welchen Schrauben muss ich noch drehen?

HT Herr Laguna, Ihr Blick in die Zukunft: Vor welchen Herausforderungen stehen wir in Deutschland als deutsche Mittelstandsunternehmen?

RL Also ich denke wirklich, dass wir sicherstellen müssen, dass es uns die nächsten 75 Jahre weiterhin grundsätzlich so gut geht wie in den vergangenen. Und ich glaube, wir müssen uns da wirklich auf unsere Innovationskraft und unsere Stärken konzentrieren. Wir haben bei der Digitalisierung ein klein wenig den Anschluss verloren. Aber ich glaube, gerade im industriellen Bereich haben wir noch große Chancen, weil wir sind noch eine Industrienation, ein Fertigernation. Das gilt ja für viele Länder schon nicht mehr. Und in diesem Bereich haben wir Open und Hidden Champions, aber auch große Konzerne, mit denen wir im Orchester Innovationen vorantreiben können – natürlich getrieben durch die Notwendigkeiten, durch die großen Herausforderungen unserer Zeit. Also wenn wir jetzt sagen, wir wollen auf eine grüne Energieökonomie umstellen, sind das wahnsinnig viele Chancen, die sehr gut zu uns passen, weil sie sehr viel mit Technologie und Fertigung, Prozessfertigung, Großserienfertigung zu tun haben in den Bereichen, wo wir jetzt schon sehr gut sind. Und darauf sollten wir uns auch konzentrieren. Nicht immer nur aufs Auto gucken! Ja, das ist ein wichtiger Faktor, das hatten wir auch beinahe, Entschuldigung, „verpennt“, das Thema. Das ist natürlich häufig so, dass die Platzhirsche die Disruption als Letzte sehen. Und so war es da auch. Aber wir haben natürlich …, wenn wir das mal rumdrehen und sagen, lass uns doch mal aus der Zukunft, die wir haben wollen, schauen, dann kriegt man plötzlich einen Blick auf Produkte und Innovationen, die man gerne hätte.

HT Zum Schluss möchte ich jeden von Ihnen beiden bitten, den folgenden, recht einfachen Halbsatz zu vervollständigen, und zwar ohne lange nachzudenken: Innovation geht nicht ohne …?

KH Menschen und Miteinander.

RL Ei, das war mein Text! (lacht) Also die Menschen sind das Allerwichtigste und die Art und Weise, wie sie miteinander umgehen, den Freiraum, den sie geben. Jetzt habe ich mehr Worte verwendet für das, was Frau Hochmüller schon gesagt hat. Aber ich halte es für sehr, sehr treffend.

HT Einigkeit am Schluss! Ich danke Ihnen ganz herzlich. Wie entstehen innovative Ideen? Und wie lassen sie sich in die Tat umsetzen? Darüber haben wir mit dem Innovationsförderer Rafael Laguna de la Vera und der Unternehmerin Kerstin Hochmüller gesprochen. Ihnen beiden ganz, ganz herzlichen Dank für unser Gespräch!

RL Gerne!

KH Sehr gern!

HT Digitalisierung und Innovation als Resilienzfaktoren in Krisenzeiten, als Treiber neuer Geschäftsmodelle und als wichtige Investition für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Nach der Sommerpause beschäftigen wir uns weiter mit der Frage, was jetzt für Unternehmen wichtig ist. Freuen Sie sich auf spannende Gäste aus Wirtschaft und Forschung! Und natürlich auf diesen Sommer!

Das war Zukunft:digital. Wollen auch Sie Digitalisierung oder Innovation in Ihrem Unternehmen vorantreiben? Informationen zur Förderung finden Sie unter: kfw.de/digitalisieren und kfw.de/innovation

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