Transformation – gibt es einen richtigen Zeitpunkt?

KH Transformation und Veränderung in Unternehmen funktioniert immer dann am besten, wenn klar ist: Wir ziehen alle am selben Seil, wir haben alle ein gemeinsames Ziel. Wie wir das erreichen werden, das wissen wir nicht. Wichtig ist nur, dass wir dieses Zielbild haben und dass wir eine Kultur haben, in der allen klar ist: Darum geht es uns. Und jetzt lasst uns gemeinsam kreativ darüber nachdenken, wie wir da hinkommen!

LM Ich denke, dass man sich um zwei Dinge kümmern muss, nämlich das alte Geschäft, die alten Prozesse, die alten Produkte am Laufen zu halten, weil davon lebe ich, die bringen mir im Moment das Geld und ich brauche sie, um zu überleben; und gleichzeitig muss ich jetzt etwas Neues aufbauen, neue Produkte, neue Prozesse, ganz neue Ideen.

Zukunft:digital, der Podcast der KfW zu Digitalisierung und Innovation

HT Wie können Unternehmen ihr eigenes Geschäft an ein sich wandelndes Umfeld anpassen? Mitunter wirkt das ja wie eine Mammutaufgabe. Wie lässt sich eine solche Transformation bewältigen? Darüber sprechen wir heute mit dem CEO eines Unternehmens, das sich derzeit neu aufstellt, und mit einer äußerst vielseitigen Professorin, die nicht nur praxisnahe Forschung betreibt, sondern auch als Mentorin für Start-ups tätig ist. Herzlich willkommen, sagt Holger Thurm!

Frau Prof. Dr. Katharina Hölzle ist Leiterin des Instituts für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement der Universität Stuttgart. Sie leitet außerdem das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Zu ihren Schwerpunkten zählen die Themen digitale Transformation und Innovationsmanagement. Hallo, Frau Prof. Hölzle!

KH Hallo!

HT Dr. Ludwin Monz ist Vorstandsvorsitzender der Heidelberger Druckmaschinen AG, kurz: Heidelberg. Der promovierte Physiker wechselte erst im April 2022 in seine jetzige Position – mitten in einem umfassenden Transformationsprozess des Unternehmens. Als CEO möchte er die strategische Neuausrichtung weiter vorantreiben. Guten Tag, Herr Dr. Monz!

LM Schönen guten Tag!

HT Herr Dr. Monz, diese Neuausrichtung von Heidelberg hat Ihr Vorgänger ja bereits 2020 beschlossen. War das aus Ihrer Sicht ein guter, ein richtiger Zeitpunkt?

LM Ja, ich glaube, die Neuausrichtung von Heidelberg hat eigentlich schon viel früher begonnen. Sie hat sich dann, 2020, noch einmal beschleunigt. Dazu muss man verstehen, in welchem Umfeld Heidelberg arbeitet. Heidelberg ist ja ein Unternehmen der Druckindustrie, und diese Industrie hat sich mit der Digitalisierung doch grundlegend gewandelt. Heute gehen 70 Prozent der Werbeausgaben in digitale Werbung, heute wird wesentlich weniger an Zeitschriften gedruckt, an Büchern. Auf der anderen Seite sehen wir, dass Verpackungen, die ebenfalls gedruckt werden, heute mehr gefragt sind. Aber es gab auch eben eine Veränderung der Technologie. Durch die Digitalisierung gibt es heute neue Drucktechnologien. Die Prozesse haben sich verändert. Damit musste sich Heidelberg wirklich grundlegend neu aufstellen. Es gab 2020, durch die Corona-Krise ausgelöst, eine wirtschaftliche Verwerfung, große wirtschaftliche Herausforderungen, und das führte dann noch mal zu einer Beschleunigung. Aber diese Transformation selber, wie gesagt, ausgelöst schon viel früher und war eben schon im Gange.

HT Jetzt haben Sie im Wesentlichen über eine Zeit berichtet, die Sie nicht bei Heidelberg gearbeitet haben. Sie waren vorher in anderen Positionen. Sie haben sich dann, 2020, in einer nicht ganz einfachen Lage entschieden, in diese neue Position zu wechseln. Was war da Ihre Motivation?

LM Na ja, das hat so ein bisschen mit meiner persönlichen beruflichen Laufbahn zu tun. Ich war, bevor ich zu Heidelberg kam, sehr lange, nämlich über 27 Jahre, in einer ganz anderen Industrie, nämlich der Medizintechnik. Ein sehr spannendes Gebiet, in dem ich viel gelernt habe. Aber für mich stellte sich einfach die Frage:Willst du nicht noch mal was Neues machen? Und so habe ich die Herausforderung gesucht. Es gab die Chance für einen Einstieg bei Heidelberg; und ich glaube, Heidelberg ist wirklich ein spannendes Unternehmen und, wie ich es eben beschrieben habe: ein Unternehmen in einer Umbruchsituation. Und genau das reizt mich, weil man in einer Umbruchsituation eben sehr viel gestalten kann, sehr viel neu machen kann, sehr viel ausprobieren kann. Und genau das wollte ich dann als Nächstes eben in meiner Laufbahn tun.

HT Frau Prof. Hölzle, auch Sie sind erst seit April 2022 in Ihrer jetzigen Position und sind parallel mit vielen weiteren Themen und Aufgaben beschäftigt. Gibt es da eine übergreifende Klammer, die Ihre Aufgaben miteinander verbindet?

KH Das denke ich schon. Es geht mir und es ging mir auch in den vergangenen Jahren immer darum, Lust auf Innovation zu machen und die Menschen dabei zu begleiten, die Innovation als etwas Positives wahrzunehmen. Und das hat dann natürlich ganz viel mit Wandel zu tun, und dieser Wandel und auch Innovation allgemein ist eben grundsätzlich nicht immer positiv konnotiert. Also mein Doktorgroßvater, wenn man das so nennen kann, der Prof. Jürgen Hauschildt, der hat mal gesagt, Innovationen sind im Zweifel nicht willkommen. Und das ist so, das ist auf individueller Ebene so, das ist aber auch ganz häufig in den Unternehmen, in den Organisationen, bei uns in der Gesellschaft so. Und ich sehe es als meine Aufgabe an, eben diese Barrieren gegen Innovationen, die wir häufig vorfinden, abzubauen und gleichzeitig aber eben die Menschen zu befähigen, selber Innovation zu machen, in welcher Ausprägung auch immer.

HT Sie haben gerade von den Barrieren in Bezug auf Innovationen gesprochen. Angesichts der wirtschaftlichen Lage sehen sich einige Unternehmen aktuell schon in ihrem Alltag mit Hindernissen konfrontiert. Frau Prof. Hölzle, vor welchen Herausforderungen stehen diese denn zurzeit ganz konkret?

KH Ich denke, die größte Herausforderung ist aktuell, dass es multiple Krisen sind, die zusammenkommen. Und wenn wir jetzt aktuell sehen, dass es eben nicht nur eine ist, sondern es fehlen Ressourcen, es ist das Thema Energie, es ist das Thema Fachkräftemangel, es ist das Thema fehlende Digitalisierung – also die Liste ist ja sehr lang und sie ist vor allen Dingen sehr umfangreich. Und diese verschiedenen Faktoren sind dann auch noch alle miteinander verbunden und das führt bei vielen Unternehmen zu einer Herausforderung: a) Wo fangen wir eigentlich an? b) Gibt es eigentlich den besten Weg? Also wir sind in Deutschland immer sehr darauf gepolt, möglichst den besten Weg zu nehmen, weil wir Angst davor haben, den falschen zu nehmen, zu scheitern. Und c) Wie kann ich es eigentlich machen? So, und diese Situation, da sehe ich, dass einige Unternehmen das gut machen, teilweise sogar sehr gut und viele Unternehmen aber tatsächlich einfach mehr Fragezeichen haben, als dass sie Antworten haben.

HT Gibt es da eventuell auch eine Unterscheidung zwischen kurzfristigen Krisen und langfristigen Krisen?

KH Also kurzfristige Krisen … Jetzt wissen wir nicht, wie das mit dem Thema Energie noch weitergeht. Aber das ist natürlich etwas, da kann man schon hoffen, vielleicht in ein, zwei Jahren, dass wir auch Lösungen entwickeln können, die zumindest dann kurzfristig – und dann später vielleicht auch mittelfristig – uns helfen. Wenn wir jetzt aber zum Beispiel über das Thema Fachkräftemangel nachdenken, dann können wir uns die Fachkräfte ja nicht backen. Und deswegen gibt es eine Zeitigkeit bei diesen Krisen – kurz-, mittel-, langfristig –, und ich hatte es gerade schon angesprochen, es gibt natürlich auch eine gewisse Komplexität: Wie viele Stellhebel haben wir eigentlich, um mit diesen Krisen umzugehen?

HT Herr Dr. Monz, „Wo fangen wir eigentlich an?“, die Frage muss sich Heidelberg nicht mehr stellen. Aber vielleicht: „Wie geht es eigentlich weiter?“ Wie geht Heidelberg mit den hier genannten Herausforderungen um?

LM Ich glaube auch, dass man hier unterscheiden muss zwischen Dingen, die kurzfristig und vor allen Dingen vorübergehend sind, und Dingen, die, ja, die sich langfristig verändern und die so bleiben, ja? Und wenn ich jetzt die Corona-Krise nehme – das Allermeiste war vorübergehend und ist auch … vieles davon ist hoffentlich zumindest auch jetzt noch vorübergehend, wenn ich an die Zulieferersituation denke. Aber eine langfristige Veränderung selbst aus der Corona-Pandemie heraus ist zum Beispiel, wie sich eben die Arbeitswelt verändert hat, ja? Das ist etwas, was nicht mehr weggehen wird, und insofern muss man sich damit natürlich sehr intensiv befassen. Also die unmittelbare Kurzfristigkeit, der unmittelbare Effekt ist das, was man auf der einen Seite adressieren muss, und dann die Langfristigkeit auf der anderen Seite. Wenn Sie etwa an den Ukraine-Krieg denken, gibt es hier beide Aspekte. Es gibt kurzfristig das Thema Energie, das möglicherweise langfristig zu einer völligen Neuaufstellung führen wird und so die gesamte Energielandschaft, Industrielandschaft möglicherweise eben verändern wird. Und vor allen Dingen gibt es auch den geopolitischen Aspekt, also die Frage:Wie verändert eigentlich dieser Krieg die geopolitische Situation? Und das ist ganz sicher etwas Langfristiges, auch mit einem großen Impact. Also wir versuchen, diese Dinge auseinanderzuhalten. Und die Kurzfristeffekte, das ist mehr etwas, da sagt man dann so in der Unternehmenswelt: Ja, da braucht man eine Taskforce, das adressiert man und dann irgendwann ist das wieder vorbei. Und die Langfristdinge, die erfordern, dass man die Aufstellung des Unternehmens, die Art und Weise, wie man über etwas nachdenkt oder wie man etwas adressiert, grundlegend verändert.

HT Noch mal nachgefragt: Wie geht denn die Transformation bei Heidelberg konkret weiter? Auch vielleicht noch die Nachfrage: Wie wichtig sind Innovationen für die Transformation in diesem Zusammenhang?

LM Also Transformation bezieht sich nach meinem Verständnis vor allen Dingen eben auf diese tiefgreifend langfristigen Veränderungen. Heidelberg ist ein Technologieunternehmen. Wir leben von Technologie. Unsere Produkte sind Technologieprodukte und wir differenzieren uns über Innovation. Die Veränderung, die ich eingangs beschrieben habe, ist eine Technologieveränderung, weil es kommen Digitaltechnologien hinzu. Und das hat natürlich im Kern sehr, sehr viel mit Innovation zu tun, denn jetzt muss ich mit neuen Technologien innovativ werden und das ist eine große Herausforderung, macht aber auch viel Spaß auf der positiven Seite. Und gerade Ingenieure sind da natürlich mit Begeisterung dabei, weil das ist ja was Neues, da kann man was gestalten, da kann man was erfinden. Ich möchte allerdings auch sagen, Innovation bezieht sich nicht nur auf die Technologie. Es gibt noch einen anderen Aspekt: Das sind Geschäftsmodelle, zum Beispiel. Wenn Sie darüber nachdenken, sehen Sie, dass man auch die Art und Weise, wie man ein Geschäft betreibt, grundlegend verändern kann. Gerade in der digitalen Welt, da haben wir ja auch viele Beispiele, das haben wir erlebt.

HT Frau Prof. Hölzle, wie kann ich denn Innovationen gezielt einbinden in Transformationsprozesse?

KH Na, ich tue mich da gerade ein bisschen schwer mit, dass wir versuchen, irgendwie so eine Brücke oder womöglich so eine Unterscheidung zu machen. Also Transformation bedeutet ja, dass wir aus einem existierenden Zustand in einen anderen Zustand gehen. So, und damit schaffen wir etwas Neues und das ist ja schon Innovation. Also insofern: Transformation ist Innovation und Innovation ist Transformation. Jetzt kann man immer fragen: Henne – Ei, was kommt als Erstes, was kommt als Zweites? Aber letztendlich, also jetzt von meiner Seite aus, bedingen sich die beiden. Aber ich würde das tatsächlich ganz gerne an Herrn Dr. Monz zurückspielen, ob ich das jetzt sozusagen falsch einschätze, dass das beides kaum trennbar ist, oder ob es da doch die Möglichkeit gibt, da eine Trennlinie zu schaffen.

LM Nein, ich glaube auch, dass es sehr eng zusammenhängt, ja? Also Innovation und der Transformationsprozess an sich. Unternehmen haben ja gelernt, in ihrer Umgebung, mit Produkten, mit Prozessen, mit Systemen im Markt erfolgreich zu sein. Das heißt, sie haben irgendwelche Rezepte, die sie erfolgreich machen. Wenn jetzt ein Wandel kommt, also etwa die Digitalisierung oder irgendetwas anderes, was eben die Umgebung fundamental verändert, dann funktionieren plötzlich diese Rezepte nicht mehr, die das Unternehmen da entwickelt hat. Und der Weg da raus ist die Transformation, der Prozess ist die Transformation. Und jetzt muss ich ganz innovativ werden, weil jetzt muss ich eben mit neuer Technologie, mit veränderten Randbedingungen plötzlich einen Weg finden, der mich erfolgreich macht. Und das ist so das Bild, das ich im Kopf habe. Insofern bin ich da völlig bei Ihnen, dass die zwei Dinge da ganz eng zusammenhängen. Also die Innovation ist auf dem Weg der Transformation eigentlich das entscheidende Element.

HT Dann schauen wir uns vielleicht doch mal ein ganz konkretes Beispiel aus Ihrem Unternehmen an, Herr Dr. Monz, denn Heidelberg entwickelt und vertreibt jetzt seit einigen Jahren auch Wandladeboxen für Elektroautos. Und das klingt an sich ja erst mal ungewöhnlich für einen Druckmaschinenhersteller Wie kam es denn dazu?

LM Ja, in der Tat, das klingt ungewöhnlich. Nun, zunächst motivieren wir unsere Mitarbeitenden, darüber nachzudenken, wie man ein neues Geschäft generieren kann, wie wir die Fähigkeiten, die wir im Unternehmen haben, auch an anderer Stelle einsetzen können. Und es zeigt sich, wenn man das technisch anschaut, dass die Nähe zwischen einer Wandladebox und einer Druckmaschine relativ groß ist, da gibt es viel Gemeinsamkeit. Und diese Gemeinsamkeit heißt Leistungselektronik. Konkret kam es dazu, dass ein Mitarbeitender sich Gedanken gemacht hat, wie man Leistungselektronik im Zusammenhang mit der Elektromobilität einsetzen könnte. Er entwickelte mit viel Eigeninitiative ein Funktionsmuster und begeisterte dann eben Geschäftsverantwortliche, die gesagt haben: Mensch, da ist ja ein Geschäft dahinter, da ist eine Chance, eine Marktchance! Und das Unternehmen hat diese Marktchance dann wahrgenommen. Heidelberg hat nicht nur Technologiewissen, sondern vor allen Dingen noch ein zweites Element, was hier entscheidend war, nämlich Produktions-Know-how. Weil das ist ja ein Massenprodukt. Das heißt, eine solche Ladebox muss man nicht nur einmal, 100 Mal oder 10.000 Mal herstellen, sondern die muss man 100.000 Mal oder vielleicht eine Million Mal herstellen. Und genau das kann Heidelberg. Insofern haben die Dinge hier einfach zusammengepasst. Und so ist ein neues, zwar noch relativ kleines, aber doch neues Geschäft entstanden.

KH Ich finde, das ist ein großartiges Beispiel. Das ist also … würde ich direkt so in meiner Vorlesung verwenden wollen und ist also eigentlich der Idealfall, was wir gerne in der Forschung fordern, wie es eben ablaufen soll. Denn wir wissen, dass, wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, das ist gewollt und das ist auch gewünscht, dann entwickeln sie kreative Ideen, die eben wirklich nicht immer, aber doch relativ häufig dann zu solchen Innovationen führen können. Das heißt also einerseits, die Mitarbeitenden da zu motivieren, aber dann eben auch zu befähigen und das dann eben auch aufzunehmen. Also diese Kultur, das finde ich ganz toll. Also da kriege ich als Innovationsforscherin eine kleine Gänsehaut und denke mir: Super, so soll es sein!

HT Frau Prof. Hölzle, Herr Dr. Monz hatte vorhin den Wert von Digitaltechnologien für Innovationen und Geschäftsmodelle hervorgehoben. Welche Bedeutung haben aus Ihrer Sicht digitale Technologien für Mittelständler?

KH Ich weiß nicht, ob wir unterscheiden können, dass digitale Technologien für Mittelständler mehr oder weniger Bedeutung haben als für große oder für kleine Unternehmen. Grundsätzlich ist es ja so, dass wir davon ausgehen, dass digitale Technologien Befähiger sein können, Prozesse effektiver und effizienter zu machen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln – Herr Dr. Monz hat es gerade schon angesprochen – oder ganz neue Innovationen, Produkte, Dienstleistungen zu erzeugen. So, und da könnte man jetzt sagen: Gerade im Mittelstand, wo Ressourcen im Vergleich zu großen Unternehmen knapper sind, können solche digitalen Technologien sehr viel bewirken bzw. man könnte durchaus sagen, die sind Grundvoraussetzung. Wenn wir das jetzt mal so stehen lassen, denn, ich finde auch immer, man kann durchaus manchmal kritisch infrage stellen, ob digitale Technologien tatsächlich das Allheilmittel sind. Aber jetzt nehmen wir das mal an und wir gucken uns jetzt noch mal die Mittelständler an, dann ist es häufig so, dass es bei vielen Unternehmen an Ressourcen mangelt, diese digitalen Technologien dann tatsächlich auch entsprechend einzuführen in den Unternehmen. Also wenn ich mit Unternehmern, Unternehmerinnen spreche, dann ist es häufig so: Ja, wann soll ich das dann noch machen? – Punkt eins. Punkt zwei: Meine Mitarbeitenden sind noch nicht entsprechend ausgebildet, was dieses Thema Einsatz und Anwendung digitaler Technologien angeht. Drittes Thema: Welche digitalen Technologien sind eigentlich richtig für mich? Wir sehen gerade in Deutschland, dass wir selber nicht so wahnsinnig viele Digitaltechnologie-Unternehmen haben. Aber die entwickeln vor allen Dingen Lösungen für große Unternehmen. Und da dann auch wieder die Frage bei den Mittelständlern: Brauche ich tatsächlich die eierlegende Wollmilchsau im Kontext der digitalen Technologien oder gibt es da nicht auch eine kleinere Version?

HT Ich möchte noch mal zum Eingang unseres Gesprächs zurückkehren, als wir von aktuellen Herausforderungen für Unternehmen sprachen, kurzfristige wie langfristige. Aber gerade die aktuellen Themen: Bergen diese das Risiko, dass wir jetzt wichtige Dinge, Langfristthemen nach hinten auf der Agenda verschieben, wie zum Beispiel Klimaschutz? Was sind da Ihre Erfahrungen aus der Praxis?

KH Praxis bin jetzt ich oder Herr Dr. Monz? (lacht)

HT In dem Fall meinte ich Ihre praktische Erfahrung mit Unternehmen, Frau Prof. Hölzle.

KH Ja, also natürlich, das ist … ich hatte ja eben schon von diesen multiplen Krisen gesprochen, und es ist im Moment wirklich die große Herausforderung der Priorisierung – Punkt eins, Punkt zwei: der strategischen Planung. Also wie kann ich das Ganze in ein Portfolio in meinem Unternehmen einbinden, um unter gegebener Ressourcenknappheit – und darunter leiden eigentlich alle Unternehmen – entsprechende Initiativen so umzusetzen, dass ich auf der einen Seite mein kurzfristiges Geschäft sichere, nicht verliere, vielleicht sogar ein bisschen ausbaue und gleichzeitig zukunftssicher mich aufstelle in Hinblick auf die nächsten drei, fünf, sieben, zehn Jahre, dass ich weiß: Welche Technologien kommen da, welche sollte ich einsetzen? Also dieser Ansatz zu schauen, was sind eigentlich unsere Kompetenzen, was können wir gut und wie können wir diese Kompetenzen in andere Technologiefelder, in denen wir bisher noch überhaupt nicht vorhanden waren, wo es aber eine gemeinsame Basis gibt, an diesen Kompetenzen einzusetzen, das ist für mich ein ganz, ganz wichtiger Schritt für Unternehmen in der aktuellen Zeit.

HT Herr Dr. Monz, wie schaffen Sie es bei Heidelberg, dass solche langfristigen Themen wie zum Beispiel Klimaschutz nicht von der Unternehmensagenda verschwinden?

LM Ich denke, es ist eine Frage der Prioritäten. Man muss dafür sorgen, dass diese Themen auf der Prioritätenliste weit oben stehen und sich dann in der Unternehmenssteuerung, der Projektsteuerung dafür einsetzen, dass sie auch gemacht werden. Und so was geht immer von oben nach unten. Also das fängt im Vorstand und beim CEO eines Unternehmens an, er muss diese Priorität setzen und auch klar kommunizieren, jetzt etwa, um bei dem Beispiel zu bleiben: Klimaschutz und Klimaneutralität zum Beispiel ist mir wichtig. Und dann kann man das auch durchsetzen. Klar ist natürlich auch, dass immer die – wir hatten eben über kurzfristige Einflüsse gesprochen –, dass die einen da durchaus noch mal ablenken oder etwas davon abhalten, etwas zu tun, weil die Mittel nicht da sind, weil andere Dinge halt jetzt akut erledigt werden müssen. Aber jetzt, um das Thema Klimaschutz zu nehmen: Wir haben bei Heidelberg ganz klare Ziele für Klimaneutralität, wollen bis 2030 klimaneutral sein mit Kompensation, ab 2040 ohne Kompensation. Und das wird kommuniziert, das ist jedem Mitarbeitenden klar, und da gibt es viel zu tun. Wir verfolgen jetzt also ganz konkrete Dinge, die hier umgesetzt werden. Und da bin ich dann auch optimistisch, dass es tatsächlich geschieht. Also es muss in die Prioritätenliste, sonst passiert es nicht.

HT Ich hätte gerne nachgefragt: Was sind denn die konkreten Maßnahmen, die Sie ergreifen?

LM Na ja, das fängt an damit, dass wir eben Energieverbrauch senken, weil CO2-Emission hat sehr viel mit Energieverbrauch zu tun. Eigenproduktion von Strom steigern. Das hat dann viel mit Investitionen zu tun. Solaranlagen, vielleicht Wind. Also wir bauen im Prinzip die gesamte Energiewirtschaft für unser Unternehmen um. Mindestens ebenso spannend finde ich die Frage: Wie können wir denn die Klimaneutralität auch unserer Produkte bzw. die Klimaneutralität unserer Kunden beeinflussen? Weil das ist ein enormer Hebel, der möglicherweise sogar noch größer ist als der im eigenen Unternehmen. Und hierzu braucht es eben Produkte und Ansätze, die die Aspekte der CO2-Produktion des Energieverbrauchs berücksichtigen. Aber da sieht man dann auch, warum das eben so lange dauert. Weil: Ein neues Produkt zu entwickeln, das dauert gut und gerne mal drei bis fünf Jahre, bis das sich am Markt durchsetzt, dann sind wir schon bei zehn Jahren. Und das sind die Zeitskalen, mit denen wir es zu tun haben. Das heißt, wenn ich das nicht ständig im Blick habe, dann wird es zu einer solchen Veränderung nicht kommen.

KH Vielleicht, um da auch noch mal zu ergänzen: Also ich denke, neben der Priorisierung ist eben gerade bei diesem Thema die Frage nach der Unternehmenskultur so wichtig – Dr. Monz hatte es ja gerade schon angesprochen –, also die Kultur, die Mitarbeitenden innovativ sein zu lassen. Aber eben auch eine Unternehmenskultur, die klarmacht, das Management, die Leitung setzt das als das große Thema oder als das wichtigste Thema, also priorisiert das, aber sorgt eben dafür, dass klar ist, dass alle mit dabei sind und dass jeder, jede mit ihren Ideen gefragt ist, da entsprechend etwas umzusetzen. Und da sind wir wieder bei diesem Thema Transformation. Also Transformation und Veränderung in Unternehmen funktioniert immer dann am besten, wenn klar ist: Wir ziehen alle am selben Seil, wir haben alle ein gemeinsames Ziel. Wie wir das erreichen werden, das wissen wir nicht. Also das ist auch immer noch mal ganz wichtig zu sagen, gerade wenn wir über Innovationen sprechen. Wir wissen nicht, ob das rechtsrum, linksrum oder über drei Hügel geht. Wichtig ist nur, dass wir dieses Zielbild haben und dass wir eine Kultur haben, in der allen klar ist: Darum geht es uns. Und jetzt lasst uns gemeinsam kreativ darüber nachdenken, wie wir da hinkommen! Und da sehen wir, dass das unglaubliche Potenziale bei den Mitarbeitenden auch freisetzt, weil der Mensch an sich sehr, sehr gerne kreativ ist und gerne über diese Ideen sinniert oder sie auch entwickelt. Und wenn es dann eben eine Kultur gibt im Unternehmen, die das entsprechend befördert und die dann also auch das aufnimmt, dann ist eigentlich der Weg schon halb gegangen.

HT Sie haben jetzt schon eine ganze Reihe von Rahmenbedingungen und Maßnahmen genannt. Die eine Stellschraube für Unternehmerinnen und Unternehmer, um erfolgreich zu bleiben, scheint es nicht zu geben. Transformation ist für Unternehmen und deren Geschäftsführung folglich kein leichtes, kein einfaches Vorhaben. Aber vielleicht könnten wir noch mal zusammenfassen: Was gilt es bei Neuausrichtungen besonders zu beachten?

LM Ich denke, der Aspekt, den Frau Hölzle eben genannt hat, dass nämlich man ja in einer Umbruchsituation sich um zwei Dinge kümmern muss, nämlich das alte Geschäft, die alten Prozesse, die alten Produkte am Laufen zu halten, weil davon lebe ich, die bringen mir im Moment das Geld und ich brauche sie, um zu überleben; und gleichzeitig muss ich jetzt etwas Neues aufbauen, neue Produkte, neue Prozesse, ganz neue Ideen. Wir hatten gesprochen über die kulturellen Elemente, dass sich diese beiden möglicherweise kulturell gar nicht so gut vertragen, weil bei den alten Produkten, Prozessen, da sind viele Dinge, an die man sich gewöhnt hat – das macht man halt so, das haben wir schon immer so gemacht –, und da muss man sich auch nicht verändern. Bei den neuen, da muss man eben ganz neu denken, neue Wege finden. Und deshalb glaube ich, dass es im Kern darum geht, einen Weg zu finden, diese beiden Dinge erst mal voneinander zu trennen, organisatorisch zu trennen, aber bis hin zu räumlich trennen. Also in einem Unternehmen das eine in der einen Ecke machen, das andere in der anderen Ecke. Ganz pragmatisch, finde ich, hilft das aus meiner Erfahrung heraus, immer wieder bewährt. Man muss es dann halt schaffen, irgendwann mal Altes loszulassen und eben Neues auszuprobieren. Es ist ein, ja, ein kultureller Prozess und es geht darum, eben die Menschen mitzunehmen. Und wie nimmt man Menschen mit? Na ja, indem man zunächst mal kommuniziert: Was tue ich eigentlich? Was muss ich eigentlich verändern? Warum muss ich da etwas verändern? Und Frau Prof. Hölzle hat es eben schon gesagt: Ganz entscheidend ist, die Veränderung als Chance zu begreifen und nicht als Bedrohung, ja? Da nimmt uns nicht Technologie was Altes weg und wir können das, was wir immer gemacht haben, nicht mehr machen. Nein, mit der neuen Technologie können wir Neues erfinden, können wir die Welt irgendwie ein Stück weiterentwickeln und können sogar mit unseren Ideen für diese neue Technologie dann auch noch ein Geschäft aufbauen. Diese Begeisterung muss irgendwie rüberkommen und kommuniziert werden. Das ist im Kern, glaube ich, das Rezept.

KH Und ich glaube, genau das ist vielleicht der erste und wichtigste Punkt: dass man allen Beteiligten, vom …also alle Mitarbeitenden in den verschiedenen Funktionen in den verschiedenen Hierarchiestufen, klarmacht: Innovation, Transformation ist nicht einfach und es wird wehtun. Und wir wissen heute auch noch nicht genau, wo es hingeht. Aber es geht nur, wenn wir es alle gemeinsam machen. Und der Weg dorthin ist nicht einfach, aber er ist sehr belohnend. Und wenn wir ihn gemeinsam gehen, dann können wir es schaffen. Und das ist für mich so der zentrale Punkt, was ich mir gerade auch für unsere Gesellschaft und für unser Land noch viel mehr wünsche. Ich glaube, dass wir eigentlich alles mitbringen, um auch in Zukunft noch ein Land, eine Gesellschaft zu haben, wie wir sie aktuell haben. Aber wir werden etwas dafür tun müssen und es wird nicht von selbst kommen und es wird nicht von irgendwo woanders kommen. Und wenn wir als Hochschulen, als Forschungsinstitute, Sie als Unternehmen, Sie als Journalisten das vermitteln können, dann, glaube ich, haben wir schon einen ganz wichtigen Schritt gemacht.

HT In Anbetracht der Vielzahl und auch der Komplexität der Themen und Krisen scheint ja Transformation, ob jetzt im kleinen, mittelständischen oder großen Unternehmen, überall notwendig zu sein oder zu werden. Wie finde ich denn als Unternehmerin oder Unternehmer heraus, wann der richtige Zeitpunkt dafür ist?

KH Also ich glaube, dass wir grundsätzlich eher zu lange warten. (lacht) Gleichzeitig wissen wir: Die Zeit muss auch reif sein für Innovation. Es gibt in der Geschichte der Innovationsforschung genügend Beispiele, wo tolle Innovationen entwickelt worden sind und der Markt einfach noch nicht reif genug war. Ich glaube, dass ein Unternehmen, welches das Ohr am Kunden, an existierenden Kunden, aber auch Kunden, die noch keine Kunden sind, das Ohr dort hat und sehr aufnahmefähig ist für solche Impulse, aber auch gleichzeitig in das Thema Foresight investiert, schwache Signale aufzunehmen, immer wieder zu schauen: Was passiert gerade aufseiten der Forschung? – aber ich sprach gerade den Markt schon an –, die sind gut aufgestellt, weil sie die Impulse aus verschiedenen Ecken bekommen. Und wenn das Unternehmen dann noch Kompetenzen entwickelt, das zu kombinieren, und dann gemeinsam – also das sind immer Diskussionen, die gemeinsam geführt werden sollten, disziplinenübergreifend, hierarchieübergreifend – schaut: Was davon greifen wir jetzt auf? Haben wir da schon eine Lösung dafür? Haben wir Kompetenzen dafür? –, dann sind die, glaube ich, gut aufgestellt. Und dann wird sich die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt auch immer wieder neu … die wird immer wieder neu beantwortet werden, weil man manchmal schnell hinterherlaufen muss und manchmal kann man auch vorneweg gehen und selber entsprechend dann die Impulse beispielsweise in den Markt geben. Aber auch hier wieder: Nein, es gibt leider nicht die Formel und es gibt nicht die Kristallkugel, die mir sagt: Und jetzt: machen!

LM Also ich glaube, auf die Frage würde ich sagen: je früher, desto besser. Das gilt schon, weil es gibt mir einfach mehr Zeit zu reagieren. Natürlich muss eine Technologie reif sein – also theoretisch auch zu früh. Mir fällt, wenn Sie die Frage stellen, ein Beispiel ein. Nehmen Sie mal das Aufkommen des Internethandels in den späten 1990er-Jahren: Irgendwann tauchte Amazon auf und bot Bücher im Internet an. Eigentlich hätte man da schon ahnen können, dass da mal mehr draus wird. Und dann irgendwie fingen die dann an und haben noch andere Dinge verkauft. Und so ganz langsam entstand da etwas, was eine immer größere Bedrohung wurde für den Einzelhandel. Wann wäre jetzt der richtige Zeitpunkt für den Einzelhandel gewesen, sich zu transformieren? Na ja, theoretisch hätten die das schon erkennen können damals, als Amazon eben anfing, Bücher zu verkaufen. Und man hätte spätestens dann, als sie anfingen, auch andere Dinge zu verkaufen, erkennen müssen: Oh, das kann mal ein richtig großes Ding werden und den gesamten Einzelhandel fundamental verändern. Die meisten haben sich aber immer noch nicht transformiert. Also ich glaube einfach, das ist genau, wie Frau Prof. Hölzle sagt: Es gibt nicht den richtigen Zeitpunkt, sondern je früher, desto besser – und je früher man erkennt, was da passiert, je früher man erfasst, da ist eine fundamentale Veränderung im Gange, die eine Veränderung erfordert, in dem Moment sollte man es dann auch ernst meinen und die Dinge anpacken. Aber wie gesagt, man muss es erst mal erkennen und muss dann auch loslaufen.

HT Ja, ganz herzlichen Dank! Zum Abschluss möchte ich Sie beide bitten, einen Satz zu vervollständigen, und der Satz lautet: Unternehmerinnen und Unternehmer können derzeit einen kühlen Kopf bewahren, indem ...

KH ... indem sie sich klarmachen, dass wir als Land, als Gesellschaft schon viele Krisen gemeinsam überstanden haben. Dass wir in einem Land leben, was grundsätzlich Innovationen zulässt, Lebensbedingungen hat, die genau das möglich machen. Und wenn sie das in ihren Unternehmen umsetzen, sie nicht nur einen kühlen Kopf behalten können, sondern optimistisch in die Zukunft blicken können.

HT Können Sie das ähnlich prägnant beantworten, Herr Dr. Monz?

LM Ich versuche es: ... indem sie sich auf ihre Stärken besinnen und mit großem Selbstbewusstsein die Kreativität ihrer Mitarbeitenden nutzen.

HT Vielen Dank! Wie schaffen es Unternehmen, sich erfolgreich neu auszurichten? Darüber haben wir heute mit der Innovationsforscherin Katharina Hölzle und Ludwin Monz, dem CEO von Heidelberger Druckmaschinen, kurz: Heidelberg, diskutiert. Ich danke Ihnen beiden sehr herzlich für unser Gespräch.

LM Vielen Dank!

KH Danke Ihnen! Hat Spaß gemacht.

HT Ob ausgelöst durch die Pandemie oder den Angriffskrieg auf die Ukraine: In den vergangenen Jahren haben sich die Rahmenparameter für viele Unternehmen immer wieder stark gewandelt. Im Mittelpunkt der zweiten Staffel von Zukunft:digital stand daher die Frage, wie Unternehmen in dieser volatilen Situation noch sinnvoll agieren können. Wir haben mit Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Praxis verschiedene Aspekte diskutiert, von Innovation als Resilienzfaktor über disruptive Ideen bis hin zum Faktor Mensch in Veränderungsprozessen. Das Fazit: Richtig durchdacht, gibt es auch in der aktuellen Situation viele Möglichkeiten für Unternehmen, aktiv die Zukunft zu gestalten. Mit diesem positiven Zwischenfazit verabschieden wir uns aus der zweiten Staffel.

Das war Zukunft:digital. Wollen auch Sie Digitalisierung oder Innovation in Ihrem Unternehmen vorantreiben? Informationen zur Förderung finden Sie unter kfw.de/digitalisieren und kfw.de/innovation.